[#42] Parte 3/4 - La svolta contemporanea e “Agile” (dal 2000 in poi)
Nuovi framework, esecuzione veloce e strategie emergenti per competere in un mondo altamente incerto. Le aziende scelgono la flessibilità, imparano velocemente e cambiano rotta prima dei concorrenti.
Nelle ultime 2 newsletter hai potuto conoscere le origini della strategia aziendale ed i grandi classici 👇🏻
Parte 1/4 – Alle origini della Strategia Aziendale: quando i Manager impararono a pensare “in grande” (1950–1960)
Quando oggi parliamo di strategia aziendale, immaginiamo canvas, modelli, mappe competitive e framework. Ma da dove nasce tutto questo? Come le imprese hanno iniziato a pensare in modo strategico.
Parte 2/4 - I grandi “classici” della strategia (anni ‘60–’80)
Le basi classiche della strategia aziendale: un fondamento indispensabile, ma oggi occorre agilità e adattamento veloce.
Entrando nel nuovo millennio lo scenario competitivo ha preso molto slancio ed è radicalmente cambiato. Ci sono almeno 3 ragioni:
Digitalizzazione e globalizzazione → nuovi mercati e nuovi tipi di canali commerciali si creano e scompaiono a ritmi molto veloci;
Aumento dell’incertezza → le previsioni a medio/lungo termine non bastano più se l’ambiente muta in pochi mesi (o addirittura in settimane!);
Centralità dell’innovazione → chi non innova rapidamente e mantiene il ritmo, rischia di restare sempre più indietro.
Per questi motivi, pur restando utili e certamente interessanti le basi “classiche”, le aziende hanno iniziato ad adottare metodologie agili, più sperimentali e orientate all’esecuzione rapida. In sostanza, inizia a cambiare l’approccio alla strategia.
Se il ciclo di vita dei vari prodotti/servizi tendenzialmente si accorcia e la concorrenza arriva da ogni parte (pensiamo ad esempio alle Startup in ambito Digital), non basta più fare un’analisi SWOT all’anno e sperare che tutto rimanga uguale. Bisogna poter invece effettuare pivot all’occorrenza e adattarsi continuamente perchè è proprio il contesto esterno ad essere instabile e incerto.
Le Big Tech della Silicon Valley hanno ampiamente dimostrato che sperimentare, rilasciare in fretta e imparare dai feedback reali può produrre risultati a dir poco straordinari. Questo modo “iterativo” di procedere e gestire l’azienda ha gradualmente influenzato e ispirato anche le imprese più tradizionali, che non possono più permettersi di rimanere statiche.
A differenza di quello che accadeva in passato, dove la strategia era elaborata solo dal Top Management e poi “calata” verso tutti i livelli inferiori, i nuovi modelli invece puntano ad un coinvolgimento delle persone a tutti i livelli. Questo modo di approcciarsi alla strategia va a favorire la condivisione di obiettivi e dei feedback rapidi. L’esecuzione muta gradualmente in collettiva e non più Top-Down e monodirezionale come era invece in passato.
I nuovi Framework emergenti
OKR (Objectives & Key Results)
Dove nasce: Questo sistema di definizione e monitoraggio degli obiettivi inizia a prendere forma da Intel intorno agli anni ’70 (Andy Grove) e viene poi adottato da Google a fine anni ’90, sotto la guida di John Doerr. Interessantissimo il suo libro “Measure What Matter”.
Principio chiave:
Fissare pochi Objectives sfidanti, ispirazionali e qualitativamente impattanti.
Definire per ciascun Objective dai 2 ai 5 Key Results misurabili, specifici e verificabili in un arco di tempo preciso (es. trimestrale / quadrimestrale).
Perché è “agile”:
Il primo motivo è che l’approccio by-design richiede una revisione frequente (in genere che coincide con il trimestre oppure anche mensile), in modo che gli obiettivi siano sempre aggiornati con la realtà dei fatti.
Il secondo motivo è la trasparenza, infatti ogni Team e individuo conosce gli obiettivi degli altri, facilitando l’allineamento.
Il terzo motivo è la promozione della cultura “stretch goal” ovvero avere obiettivi piuttosto ambiziosi ma raggiungibili, e la disponibilità ad apprendere dagli scostamenti.
Applicazioni note del Framework: Google (dove è stato introdotto appunto da John Doerr), LinkedIn, Intel, Twitter, Uber, Iliad…
Limite tipico da attenzionare → se i Key Results vengono associati strettamente alla valutazione e al bonus individuale, si rischia di perdere granparte della componente di sperimentazione. Questo a cascata tende a far emergere dei comportamenti “opportunistici” da parte del Management ma anche degli Executive.
Lean Startup
Dove nasce: sempre dalla Silicon Valley di inizio anni 2000. Formalizzato da Eric Ries nel libro The Lean Startup (2011), ispirato alle metodologie snelle ideate e utilizzate da Toyota (il Lean Manufacturing) e all’approccio Customer-Centric di Steve Blank.
Principio chiave:
Procedere per iterazioni rapide “Build – Measure – Learn”, testando quindi ipotesi sul mercato con MVP (Minimum Viable Product).
Ridurre al minimo gli sprechi, concentrandosi sull’apprendimento validato: ogni nuova funzionalità, ogni campagna marketing è un esperimento con metriche specifiche da misurare e capire.
Perché è “agile”:
Si abbandona l’idea di un lungo Business Plan statico, sostituendola con cicli brevi di test e miglioramenti continui.
Si assume che le ipotesi possano essere sbagliate, e si fa pivot (cambio di rotta strategico) rapidamente se i dati lo suggeriscono.
Applicazioni note del Framework: Dropbox, Airbnb, Zappos, e in generale tantissime Startup in ambito Tech.
Limite tipico da attenzionare → Non è sempre facile applicarlo in contesti molto regolamentati (es. settore farmaceutico o edile) o con cicli di sviluppo lunghi (es. automotive o industria pesante), e può portare a un eccesso di cambi di direzione se non si mantiene una visione strategica di fondo ben chiara.
Blue Ocean Strategy
Dove nasce: nel 2005, dal libro Blue Ocean Strategy di W. Chan Kim e Renée Mauborgne entrambe professoresse all’Università INSEAD, analizzano casi di aziende che hanno creato nuovi spazi di domanda invece di combattere in mercati già affollati (oceani rossi).
Principio chiave:
“Creare un oceano blu” significa innovare la proposta di valore per slegarsi dalla concorrenza diretta, offrendo caratteristiche inedite che catturano segmenti non ancora serviti o serviti completamente in maniera diversa.
Si fa leva su strumenti pratici come la Value Curve e la matrice “Elimina–Riduci–Aumenta–Crea” (ERRC) per progettare una strategia di differenziazione radicale.
Perché è “agile”:
Anche se non è “agile” in senso strettamente operativo lo è però a livello mentale. L’approccio Blue Ocean Strategy infatti incoraggia a guardare oltre la competizione diretta, a sperimentare offerte completamente nuove che richiedono un Mindset per l’appunto innovativo.
Molte aziende riescono a combinare i concetti di Blue Ocean Strategy con i principi Lean/OKR per iterare velocemente nella ricerca di nuovi mercati.
Applicazioni note: Cirque du Soleil, Nintendo Wii…
Limite tipico da attenzionare→ trovare un oceano blu autentico non è affatto banale. Inoltre, ci si espone al rischio di educare un mercato che potrebbe essere più piccolo o più difficile da convincere di quanto sperato.
Business Model Canvas
Dove nasce: dalla tesi di dottorato di Alexander Osterwalder e successivamente nel libro Business Model Generation (2010), in collaborazione con Yves Pigneur.
Principio chiave:
Rappresentare su un’unica pagina i 9 elementi essenziali di un modello di Business: segmenti di clientela, proposta di valore, canali, relazioni con i clienti, flussi di ricavi, risorse chiave, attività chiave, partnership chiave, struttura dei costi.
Favorire la collaborazione e la rapidità di modifica: il Canvas è un template visuale, spesso usato con post-it, che permette di iterare e sperimentare diversi modelli di Business.
Perché è “agile”:
Sintetizza in modo visuale una strategia di Business, invitando a cambiarla velocemente se le ipotesi non reggono.
Si integra perfettamente con Lean Startup (ogni ipotesi nel Canvas può essere testata attraverso MVP).
Applicazioni note: Startup in fase iniziale, incubatori, grandi aziende in fase di redesign strategico.
Limite tipico da attenzionare → il Canva è una fotografia statica. Non sostituisce la pianificazione operativa e non contempla, di per sé, aspetti come l’analisi competitiva o i piani temporali (Roadmap). Occorre integrare con altre analisi. Inoltre il modello per come è strutturato non si presta all’aggiornamento in tempo reale.
Agile Strategy Execution
Dove nasce: evolve a partire dai metodi Agile di sviluppo software (Scrum, Kanban) e dall’esigenza di molte aziende di aggiustare la strategia in corsa. Numerose società di consulenza hanno sviluppato alcuni interessanti modelli ibridi chiamati a volte “Agile Strategy Execution” o “Continuous Strategy” o anche in altri modi più creativi accattivanti.
Principio chiave:
Spezza la pianificazione strategica in cicli di breve durata (ad es. trimestri o sprints di 6-8 settimane).
Organizza Team interfunzionali con chiari obiettivi misurabili (molto spesso proprio gli OKR), da rivedere con frequenza regolare, analizzando i feedback reali e gli ostacoli trovati durante il lavoro quotidiano.
Punta ad un allineamento dinamico tra i vari livelli gerarchici, riducendo la distanza tra chi formula la strategia, chi controlla l’esecuzione e chi la realizza.
Perché è “agile”:
Riduce il gap tra la formulazione e l’esecuzione, la strategia inizia a diventare un processo iterativo, non un più documento statico.
Presuppone una cultura aperta al cambiamento continuo ed una mentalità molto flessibile e adattabile.
Applicazioni note: Netflix, Amazon, ING Bank, Microsoft (in parte).
Limite tipico da attenzionare → se l’organizzazione non cambia la propria cultura interna (ad es. le gerarchie rigide, la poca propensione alla delega, il micro-management), l’approccio Agile rimane in superficie e la strategia non si traduce in azione efficace. Inoltre, questo approccio molto spesso è stato “radicalizzato” in Framework che nella realtà sono poco flessibili e “Agile” andando quindi a snaturare il concetto stesso della metodologia.
Come si integrano quindi con i modelli classici?
Dopo una breve ed essenziale carrellata dei nuovi Framework, bisogna considerare l’integrazione con i modelli tradizionali.
Bene, non si tratta di sostituire del tutto i “vecchi” framework (Ansoff, BCG, 5 Forze, SWOT…), molte aziende integrano l’analisi “classica” del contesto con gli strumenti agili di esecuzione.
Ad esempio:
Sfruttare l’analisi SWOT per inquadrare i punti di forza/debolezza, poi definire OKR trimestrali in base ai risultati.
Mappare un Business Model già esistente con Business Model Canvas, usare la PESTEL per verificare l’ambiente macro, e poi adottare la Lean Startup per testare nuovi servizi.
Applicare l’analisi delle 5 Forze di Porter per capire la competitività di un mercato, quindi lanciare un MVP (Lean Startup) per verificare la fattibilità pratica.
L’idea alla base è che i “classici” aiutano a diagnosticare e definire linee guida, mentre i “nuovi modelli” servono per eseguire in modo rapido e adattivo. Il passaggio è da una “strategia deliberata” ad una “strategia emergente e iterativa”.
Le metodologie contemporanee, come hai potuto intuire, hanno rivoluzionato il modo in cui pensiamo e applichiamo la Strategia, ponendo enfasi sulla velocità di apprendimento, la collaborazione diffusa e la possibilità di cambiare rotta rapidamente. In un mondo che è sempre più incerto e veloce, sono strumenti formidabili per integrare l’analisi classica con un’esecuzione adattabile.
“Non è il pesce grande a mangiare il piccolo, ma il pesce veloce a mangiare il lento”
Con questa citazione (che in realtà circola su internet in varie forme) si sintetizza l’idea che vincerà l’azienda capace di imparare e reagire più in fretta. Indipendentemente dalla dimensione o dalla quantità di soldi a disposizione.
I Framework agili ci spingono proprio ad andare verso questa direzione.
Nella prossima uscita
Approfondiremo i contributi provenienti da scuole di pensiero Asiatiche e Russe, come Kaizen, Hoshin Kanri, TRIZ, la cibernetica, e vedremo come questi approcci culturali abbiano influenzato (e continuino ad influenzare) la Strategia aziendale in tutto il mondo, spesso in modo molto meno appariscente ma estremamente incisivo!